Hoe langer ik werk met Lean Startup, hoe vaker zie dat een Excelsheet een mooi startpunt biedt voor validatie. Sterker nog: het is de cockpit van je (corporate) start-up.
Veel Startups praten het liefst over hun product. ‘We zijn nog wel op zoek naar een businessmodel’, hoor je ze — met al wel de nodige gebruikers — wel eens zeggen. Alsof dat businessmodel ergens onder in de boom ligt, als een paasei, wachtend om gevonden te worden. Maar juist het vinden en opwerken van zo’n businessmodel is de kern van de zaak, en de reden om te innoveren.
Innovatie binnen de Innovation Factory bij Rabobank (waar ik leiding aan geef) is vooral gericht op het vinden van businessmodellen voor de komende jaren. Nieuwe diensten waar we geld mee kunnen verdienen, maar soms ook optimalisatie van een bestaand businessmodel. …
Sinds een jaar werk ik bij Rabobank als Lead van de Innovation Factory. Whut? Voor wie geïnteresseerd is in corporate innovatie deel ik wat dat is en hoe we samen werken aan H2/H3 innovatie binnen de bank.
Innovatie is een breed begrip. Als ik het aan studenten uitleg, vertel ik dat Innovatie een proces is om van A naar B te komen, er vanuitgaand dat B een wenselijker situatie is dan A. Nogal breed, inderdaad.
Binnen de bank praten we vaak over de Drie Horizonnen van McKinsey, een veelgebruikt model dat ook bij ons vaak voor de nodige discussie zorgt, omdat de scheidslijnen nogal onderhevig zijn aan perspectief. Hoe dan ook, de Innovation Factory waar ik leiding aan geef is vooral in het leven geroepen om de business te helpen met H2 en H3 innovatie; de zoektocht naar nieuwe businessmodellen voor de bank. Wellicht ken je voorbeelden als SurePay en Peaks. …
A few years ago I asked a starting entrepreneur — who was developing a kind of digital mailbox — who his competitors were. “I believe in my own strength,” he said after a short pause. “Great, but does your target audience do that too?”, I asked. Competition analysis is a great source of opportunities.
If you have a great idea, which gives you a lot of energy and promises a great future, you would like to believe that you are the first and — most importantly — the only one with that idea. So the last thing you’re waiting for is someone telling you without even looking up from his computer, “Oh sure, that already exists and it’s called Flooopsy.com.” …
Een paar jaar geleden vroeg ik een startende ondernemer die een soort digitale postbus wilde ontwikkelen wie zijn concurrenten waren. ‘Ik geloof in mijn eigen kracht’ zei hij na een korte stilte. ‘Supergoed, maar doet je doelgroep dat ook?’, vroeg ik. Concurrentieanalyse is een bron van kansen.
Als je een goed idee hebt, waar je veel energie van krijgt en een enorme toekomst in ziet, dan wil je graag geloven dat je de eerste en vooral de enige bent met dat idee. Dus het laatste waar je op zit te wachten is dat degene aan wie je dat idee vertelt zonder op te kijken zegt: ‘O, dat bestaat al en het heet Flooopsy.com’. …
Jullie beloofden Sinterklaas in december dat er ouderlijk toezicht zou zitten op de PS4. Eenmaal gekocht suckt de implementatie ervan echt bigtime, heb ik ontdekt. Maar: ik heb ook een oplossing.
Afgelopen december gaf de goedheiligman mijn kinderen een Sony PS4 cadeau. Sinterklaas weet dat ik gameverslaving als een reëel gevaar zie, en de mogelijkheden voor parental controls (ouderlijk toezicht) waren voor mij een reden om enthousiast te raken voor dit cadeau omdat ik het veel discussies zag voorkomen. Topman Yoshida van Sony had begin dit jaar in de pers geroepen ‘We moeten het serieus nemen en maatregelen treffen als het aankomt op gameverslaving’, dus ik vermoedde dat we on the same page waren, Yoshida en ik. Dus de Playstation kwam ras door de schoorsteen, en de jongens waren als een kind (dit wordt belangrijk!) …
Voor mijn werk reis ik vaak van Delft naar Utrecht. En ik reis met de trein omdat ik het milieu een warm hart toedraag en — eerlijk is eerlijk — de A12 altijd een drama is. En tenslotte omdat ik lekker kan werken in de trein. Ik ben fan, zeg maar.
Ik heb gekozen voor een 1e klas NS Jaarkaart. Dat doe ik niet voor de drie centimeter bredere stoel. Ook niet voor het kunstleer of de andere wandversieringen in het interieur. Ik reis eerste klas om één reden: dat dat een grote kans op een zitplaats (lees: werkplek) betekent.
Maar dat argument verliest waarde aan sneller dan de Venezolaanse munt. …
Making rational choices and documenting them is an underexposed element in the design process and in the (corporate) startup. This shortcoming can lead to a lot of hassle and rework. How do you prevent that?
‘“Then why did we choose this flow again?” It is a question that can just pop up in your Corporate Startup. “That’s what we learned in interviews, I believe,” someone says. But which interviews? And how significant was that data? And is that still up to date, now that we have adjusted matters? What were actually our alternatives? And based on what arguments did we then decide for this? It now actually feels like such a strange solution.
And those are only the questions from the team itself. In most Corporate Startups all kinds of stakeholders also play a role. Think of the responsible managers or maybe even the Executive Board. …
Het maken van rationele keuzes en de documentatie ervan is een onderbelicht element in het ontwerpproces en in de (corporate) startup. Dat kan tot veel gedoe en rework leiden. Hoe voorkom je dat?
‘Waarom hebben we toen ook weer gekozen voor deze flow?’ Het is een vraag die zomaar op kan komen in je Corporate Startup. ‘Dat hebben we toen geleerd in interviews, geloof ik’, zegt iemand. Maar welke interviews? En hoe significant was die data? En is dat nog actueel, nu we zaken hebben aangepast? Wat waren eigenlijk onze alternatieven? En op basis van welke argumenten hebben we toen besloten voor deze? Het voelt nu eigenlijk als zo’n vreemde oplossing.
En dan hebben we het nog maar over vragen van het team zelf. In de meeste Corporate Startups spelen er ook nog eens allerlei stakeholders een rol. Denk aan de verantwoordelijk managers of misschien zelfs de RvB. …
Zonder sterk leiderschap gaat innovatie niet vliegen. Als we praten over ‘dienend leiderschap’ dan ligt de nadruk vaak op dienend. En daar is vaak ook een enorme slag te slaan. Maar laten we het leiderschap zelf vooral niet vergeten.
Leiderschap gaat over invloed uitoefenen. Leiderschap is een proces waarbij een individu een groep van individuen beïnvloedt om een bepaald doel te bereiken. Kern daarvan is dat iedereen herkent wie de leider is, en waarom. Want zich dienend opstellen, tsja, dat kan iedereen…
Iemand nog thee?
Maar waarom ben jij nou degene door wie je team zich laat beïnvloeden? Ik heb mijn observaties van de afgelopen jaren geclusterd in zeven belangrijke vormen van leiderschap. Leest maar even mee.
1.De Regelaar
‘Als je iets gedaan wil hebben, dan moet je bij Herman zijn.’ Herman is de leidinggevende met interne invloed. De man die uiteindelijk gaat over de promoties, de opleidingsbudgetten en wat al niet meer. …
Innovation will not fly without strong leadership. When we talk about ‘servant leadership’ the emphasis is often on the serving part. And it’s true there is often much to gain from that. But let’s not forget the leadership itself.
Leadership is about influence. Leadership is a process whereby an individual influences a group of individuals to achieve a certain goal. The core of this is that everyone recognizes who the leader is, and why. Because serving is not the hardest part. Tea, anyone?
But what are the leadership qualities that make team members happy to comply? I have clustered my observations from the past years into seven key forms of leadership. Maybe you recognize some of them.
1.The Go-to Guy
“If you want to have something done, you have to talk to Herman.” Herman is the manager with internal influence. The man who ultimately deals with the promotions, the training budgets, and all of that. …
About
