De Hoe’s en de Waarom’s van stagegates

Een onderdeel van corporate innovatie is governance: hoe houd je grip op je innovatieportfolio? Een van de instrumenten zag je al in onze Innovation Roadmap beschreven staan als een vrolijk oranje vlaggetje; de stagegate. Maar hoe werkt dat?

Disclaimer: Ik ben me ervan bewust dat er veel jargon in deze blog staat, maar dat neemt je denk ik het beste mee in onze werkelijkheid.

Binnen de bank hebben we een bepaald budget beschikbaar voor innovatie. Hoe zorgen we nou dat we dat geld zo goed mogelijk besteden? Enerzijds door de goede dingen te doen, anderzijds door die dingen op de goede manier te doen. Deze blog gaat over het laatste. Maar wat is goed precies?

De oranje vlaggetjes representeren de stagegates

De stagegate

Een onderdeel van de goede manier is het proces dat we volgen. Binnen de bank hanteren we een Lean Startup framework getiteld Innovation Roadmap.

De Innovation Roadmap bestaat uit een aantal fases. De initiatieven werken zichzelf een weg door die fases, van links naar rechts. Bij elke fase-overgang — zie het vrolijke vlaggetje — organiseert de business champ een stagegate-meeting. Dat is een meeting waarin een gegeven groep mensen akkoord geeft (of niet) op de ask.

Met de Innovation Roadmap en het fenomeen stagegate creëren we dus wat in investeringsland heet ‘staged funding’.

Hoe organiseren we de stagegate?

Binnen Rabobank houden we de stagegate comittee bewust klein, om snel te kunnen organiseren, en om tijd en kosten te besparen. De Innolead onder wie de innovatie valt zit erin; zij of hij is degene die eindverantwoordelijk is voor innovatie in een businessline. Daarnaast een senior Innovation Expert, de portfoliomanager en een CLR manager (iemand met verstand van risico’s en regelgeving). Daarnaast is het kernteam welkom als publiek.

De Business Champ is de trekker van de innovatie. Deze bepaalt zelf wanneer het initatief toe is aan een stagegate, net zoals een startup zelf bepaalt wanneer hij op zoek gaat naar een investeerder. Er zijn ook organisaties die periodieke stagegates hanteren, bijvoorbeeld elke zes weken, maar wij geloven dat dat ten koste gaat van verantwoordelijkheid en ondernemerschap.

Mocht een initiatief nou onderweg tot de conclusie komen dat er extra funding nodig is, zonder dat er al een nieuwe stagegate is bereikt, dan wordt hetzelfde gezelschap samen geroepen, en wordt de vraag om extra funding besproken.

We hebben de gevraagde informatie per stagegate het afgelopen jaar gestandaardiseerd, net zoals investeerders dat graag zien. Dat voorkomt vragen en onduidelijkheden over het format, en maakt dat de Business Champ zich op de inhoudelijke antwoorden kan storten. Het liefst — maar dat blijkt lastig in een corporate omgeving — besteedt zij/hij ook niet teveel aandacht aan het design, want dat kost maar tijd, immers.

Drie dagen voorafgaand aan de stagegate wordt de informatie naar de comittee gestuurd. Die kunnen dat uitgebreid bestuderen, zodat we in de meeting snel de inhoud in kunnen.

Inhoud van de stagegate

Een stagegate duurt meestal tot anderhalf uur. Ik hoor van andere organisaties wel eens dat het bij hen een behoorlijk hanige en haastige meeting is, in bijvoorbeeld 20 minuten. Wij geloven daar niet in; het doet ook geen recht aan al het werk en de complexiteit van veel bancaire proposities.

Tijdens de stagegate worden er verduidelijkende vragen gesteld om antwoord te krijgen op drie thema’s:

• Heb je de vorige stage afgesloten, en heb je bewezen dat het geschetste einddoel voor de bank (nog steeds) interessant is?
• Is dit plan voor de vervolgfase de kortste (snelste, goedkoopste) weg naar dat einddoel?
• Welke belemmeringen (mede vanuit compliance, legal & risk perspectief) zouden nog roet in het eten kunnen gooien?

De stagegate: controlerend & ondersteunend

We zien in de stagegate steeds meer dat onze gezamenlijke innovation maturity toeneemt, en dat de stagegate meerdere functies heeft.

De stagegate is primair een governance instrument. Het is een moment waarop we vastleggen waar het initiatief staat, wat voor portfoliomanagement een ijkpunt oplevert. De stagegate is ook een governance instrument in de zin dat het een sanity check doet op de plannen, met als sturingsmiddel de wel/niet toewijzing van het budget.

We zien steeds vaker dat het ook een ondersteunende meeting is. We delen ervaringen, geven elkaar tips vanuit de praktijk en verwijzen intern door naar mensen uit ons netwerk.

Governance versus eigen verantwoordelijkheid

De stagegate committee beslist dus of de startup met het gepresenteerde plan door mag of niet. Dat klinkt vanuit governance perspectief logisch, maar heeft ook een bij-effect.

In de vorige blog beschreef ik immers hoe de innolead verantwoordelijk is voor de innovatie van zijn of haar businessline, en hoe hij die verantwoordelijkheid delegeert aan zijn Business Champs.

Maar kan die Business Champ wel verantwoordelijk zijn als zij/hij niet het 100% mandaat heeft om het te doen zoals diegene denkt dat goed is, maar daarin mogelijk (bij-) gestuurd wordt door een stagegate comittee? Wiens verantwoordelijkheid is het dan uiteindelijk dat we de juiste dingen doen? En andersom: wie excelleert er dan? Het antwoord is: samen.

Samen

Samen is een belangrijk thema binnen Rabo. We zijn immers van oorsprong een coöperatie, dus samen zit in ons bloed. Maar hoe ziet samen er in een stagegate uit?

Soms zijn er innovatieteams die de stagegate comittee proberen te overtuigen dat dit initiatief een gegarandeerd succes wordt, er geen enkel vuiltje aan de lucht is en dat je als comittee wel helemaal knettergek zou zijn als je hier geen ‘ ja’ tegen zou zeggen.

Dat is de dynamiek waarin ik in mijn Venture Board lidmaatschap zelf van lieverlee ga zoeken naar de risico’s, want die zijn er natuurlijk altijd, dus ook hier. Het voelt dan snel een beetje als paaseieren zoeken, waarbij het team weet waar ze verstopt zijn en de Venture Board ze moet vinden. Het zal vast zijn dat in veel corporates dit gezien wordt als ‘het spel dat nou eenmaal gespeeld zo moet worden’, maar ik denk dat ons als Rabo dat niet past.

In de stagegate meetings waar het team zelf meer onzekerheden en risico’s actief benoemt, zien we dat we er meer uit halen. Onzekerheden zijn namelijk geen reden om ‘nee’ te zeggen, maar een reden om hulp te regelen en leveren een andere mindset op aan beide kanten.

Ik ben graag kritisch als ik denk dat dat voor de bank het beste resultaat oplevert. Maar dan moet er het onderling vertrouwen zijn dat iedereen dát voor ogen heeft — het beste voor de bank — en dat we alleen met elkaar eens moeten worden wat dat dan betekent voor de uitvoering.

Een van mijn meetinstrumenten voor een succesvolle stagegatemeeting is vaak of ik er met minder of met méér energie uit kom dan ik erin ging, ongeacht de uitkomst. En dat pakt vaak goed uit.

Kortom

Het blijft een spanningsveld, de stagegate. Er wordt door teams wel eens over gesproken als een ‘hoepeltje waar je doorheen moet springen’, maar dat maakt het team tot poedel, de stagegate comittee tot dresseur en de stagegate tot een circuskunstje, en dat is voor mij niet hoe de verhoudingen liggen.

De stagegate is een krachtig middel om innovatie te sturen en versnellen. Het maakt innovatie een bewuster proces, en helpt om het te verankeren in de organisatie. Hoe je er het maximale uit haalt, dat zijn we aan het leren.

Heb jij vanuit eigen ervaring goede tips? Ik hoor ze graag!